Strategisch personeelsbeleid

De krapte op de arbeidsmarkt heeft impact op ons onderwijs. Dit vraagt om voortdurende herordening en wendbaarheid van zowel onze organisatie als onze medewerkers. Om dit te realiseren moeten we o.a. beschikken over toekomstbestendig personeelsbeleid dat aansluit bij de strategie/koers van onze organisatie, oftewel strategisch HRM (SHRM). In 2022 hebben we daarom ons strategisch HRM beleid herijkt. Het resultaat is in onderstaande infographic weergegeven.

Om invulling te geven aan onze HR-visie, is een viertal speerpunten gedefinieerd die houvast en richting geven aan ons HR-beleid voor de komende jaren. Uitgangspunt bij het definiëren van de speerpunten is primair de focus op het behoud van onze medewerkers die (in-)direct een bijdrage leveren aan het verzorgen van goed onderwijs. Dit maken we mogelijk door hen op verschillende manieren te binden, boeien en laten bloeien. Daarnaast is door verloop ook instroom van nieuwe medewerkers noodzakelijk. We participeren dan ook volop in de RAP’s en AOS’n en geven het  werving- en selectieproces continu aandacht.

Aan de speerpunten wordt verenigingsbreed (‘samenkracht’) invulling gegeven. Dit gebeurt deels via werk- en stuurgroepen (vooral voor de doorlopende thema’s) en projectmatig, met grote betrokkenheid van rectoren/directeuren, medewerkers vanuit de scholen, het OMO-bureau en de medezeggenschap. Door middel van periodieke beleidsevaluaties en medewerkersonderzoeken worden beleid en effecten geëvalueerd en vindt zo nodig bijstelling plaats (PDCA).

Thema’s HRM beleid school

Op de vraag “Hoe draagt het HRM-beleid bij aan de ontwikkeling van de school en de persoonlijke professionele ontwikkeling van de medewerkers?” is het antwoord meerledig. Alle scholen van onze vereniging zijn uniek. Scholen hebben een eigen visie op onderwijs: een visie die past bij de populatie, de omgeving, de geboden opleidingen en het onderwijsconcept. De visie van de school is uitgewerkt in het schoolplan, waar HRM integraal onderdeel van uitmaakt. Iedere school heeft in de managementrapportage over 2022 een toelichting gegeven op het HRM-beleid van de school. Hierin komen de volgende thema’s veelal naar voren:

Werkdruk

Een van de meest voorkomende aandachtspunten is werkdruk. De ervaren werkdruk is doorgaans hoog. Derhalve heeft in 2019-2021 in samenwerking met TNO de pilot ‘werkplezier: een systematische aanpak van werkdruk’ plaatsgevonden. Aangezien de pilot succesvol was, wordt de aanpak standaard aangeboden. In 2022 hebben drie scholen het volledige traject doorlopen.

In 2022 zijn landelijk afspraken gemaakt over werkdrukvermindering. Voor het vo wordt jaarlijks € 300 miljoen beschikbaar gesteld.
Vereniging OMO heeft € 9.578.281 ontvangen voor de individuele werkdrukmiddelen. Vrijwel alle medewerkers die op peildatum 1 augustus 2022 in dienst waren hebben gekozen voor uitbetaling van de 63 uur.
De verenging heeft eveneens € 9.578.281 ontvangen voor de collectieve werkdrukmiddelen. In overleg met de medezeggenschapsraad heeft elke school zijn eigen plannen gemaakt voor de besteding en zijn afspraken gemaakt over de evaluatie. Een aantal plannen (vooral op het gebied van preventie en verzuimmanagement) is al opgestart.

Verzuimmanagement

Diverse acties rondom verzuimmanagement zijn genomen. Deze variëren per school. Veel effort is gestoken in

  • voorlichting;

  • preventie (incl. de nodige ergonomische werkplekonderzoeken);

  • meer aandacht voor frequente verzuimgesprekken;

  • nauwere samenwerking tussen arbodienst, leidinggevende, HR en medewerker;

  • het opleiden van preventiemedewerkers;

  • diverse vitaliteitsprogramma’s

  • het organiseren van een providersboog.

Baanderherencollege en Jacob-Roelandslyceum: “Er is een actieve ondersteuningsboog. Deze hebben we voor beide scholen goed ingeregeld. Vooral bij langdurig verzuim bieden we regelmatig coaching of bedrijfsmaatschappelijk werk aan teneinde het verzuim te beperken dan wel in te korten.”

Naar de ziekteverzuimcijfers.

Leren en ontwikkelen

Professionalisering van medewerkers staat op alle scholen centraal. De invulling varieert. Zo zijn er professionaliseringsplannen gericht op de onderwijsvisie en vaak op het gebied van executieve en sociale vaardigheden. Daarnaast wordt gewerkt met collegiale consultatie (observeren, analyseren, nabespreken en verbeteren) en zijn leerlingacteurs ingezet om feedback literacy te ontwikkelen.
Ook het NPO-plan heeft op veel scholen geleid tot aanvullende professionaliseringsdoelen. Deze zijn vaak gericht op welzijn, leerlingbegeleiding en -coaching, de didactische vaardigheden en digitale (les)vaardigheden.
In 2022 zijn landelijke afspraken gemaakt over professionalisering leraren, waarbij € 56,88 per leerling is uitgekeerd. OMO heeft in totaal € 3.384.455 ontvangen. Besloten is vanuit het OMO-bureau trainingen inzake basisvaardigheden en curriculumherziening in te kopen c.q. met kennispartners te ontwikkelen. De trainingen worden centraal aangeboden. Leraren kunnen zich voor twee dagen naar keuze inschrijven.

Talentmanagement

Onze scholen proberen medewerkers in hun kracht te zetten. Verantwoordelijkheden worden steeds vaker zo laag mogelijk in de organisatie belegd omdat medewerkers behoefte hebben aan autonomie. Helaas werkt de cao hierin vaak belemmerend. Zo kreeg een experiment rondom het taakbeleid geen steun van de vakbonden. Daarnaast zijn de ervaringen met het Leiderschap Ontwikkeltraject (LOT) zeer positief en wordt dit programma ook in 2023 aangeboden. Hiermee geven we high potentials de kans zich binnen OMO te ontwikkelen tot directeur/schoolleider.

Mobiliteitsbeleid

Veel scholen voeren een actief mobiliteitsbeleid (o.a. regionale arbeidsmarkt). Daarnaast kunnen medewerkers altijd terecht bij Promotion voor loopbaan gerelateerde vragen.

Strategische personeelsplanning (SPP)

Demografische ontwikkelingen hebben impact op het leerlingaantal en leiden tot formatiespanning in krimpregio’s. Elke OMO school is inmiddels aangesloten bij een RAP waarbij regionale SPP een belangrijk speerpunt is.

In 2019 is een trendmodel ontwikkeld ten behoeve van strategische personeelsplanning. Dit model is maatwerk voor de vereniging. Het geeft inzicht in de personele ontwikkelingen van onderwijskundig personeel over 5 en 10 jaar. In december 2022 is het model opnieuw geactualiseerd met de meest recente gegevens van de medewerkers en beschikbaar gesteld aan de rectoren/directeuren van de scholen en de Raad van Bestuur.

Inductiebeleid

De duur en wijze waarop startende docenten op een school worden begeleid verschilt. Om uitstroom van deze groep te voorkomen, zijn veel scholen voornemens het programma in verbondenheid met de AOS te intensiveren.
Rodenborch-college : “We zien de inductiefase als onderdeel van de leerloopbaan van leraren. Inductie is onderdeel van het continuüm van groei en ontwikkeling van leraren, onderdeel van leven-lang-ontwikkelen. Het programma bevat activiteiten waarbij intervisiemomenten, workshops en individuele coaching de hoofdrol spelen. In het 2e en het 3e jaar van de inductie worden docenten uitgenodigd om deel te nemen aan het inductieatelier.”

Het goede gesprek

Het merendeel van onze scholen heeft ‘het goede gesprek’ ingevoerd. Door Promotion zijn veel (in company) trainingen verzorgd zodat medewerkers voldoende geëquipeerd zijn om het gesprek te voeren. Tijdens dit gesprek worden collega’s ook gestimuleerd om het persoonlijk scholingsbudget in te zetten (bezoek symposia, workshops, masterclasses).

Toevoegen aan verslag